Katinka Richter Kolsaker, 2020
Innovasjonsarbeidet er sjeldent så velorganisert og strategisk innrettet som vi liker å tro.
Virksomheter kan overvurdere sin evne til å styre og hente effekt ut av innovasjon og forretningsutvikling. Langt fra alle har en helhetlig organisering med strategisk styring og effektiv realisering av innovasjon og forretningsmuligheter. En kom frem i en kartlegging av over 250 virksomheter i Innovasjonsmelding 2019, gjennomført av Shifter og Fueled [1].
En av ti hadde ikke plassert en tydelig plassering av ansvaret. Det er en selvfølge at virksomheter har klare ansvarsforhold knyttet til økonomi, HR, markedsapparat og distribusjon. Styring og organisering av innovasjonsarbeidet er mer umodent og uoversiktlig. I mange virksomheter (38%) var ansvaret for innovasjon plassert inn under andre områder som for eksempel IT, divisjon/avdelingsledere, salg/marked eller økonomi. 14% av respondentene var usikre på hvor ansvaret for innovasjon lå. Den raske utviklingen innen innovasjon og digitalisering presser frem tydeligere styring og organisering av innovasjonsfeltet.
Seks konkrete grep for mer struktur på innovasjonsfeltet. Gjennom flere år har jeg støttet lederteam i arbeidet med styring, organisering og rolleavklaring i innovasjons- og digitaliseringsarbeidet. Erfaringene har tydeliggjort seks gjennomgående grep på tvers av organisasjonene. Det ville vært kjekt å kunne behandle dem etter tur men faktum er at det gjelder å løfte flere områder samtidig. Grepene og metodene støttes av Greg Satell og Mapping Innovation [2].
Grep 1: Innovasjonsrommet, handlingsrommet for innovasjon. Skal ledelsen invitere til intern og ekstern "dugnad" i innovasjonsarbeidet er det en fordel å trekke opp noen rammer. Det innebærer å oversette virksomhetens strategiske mål til «et handlingsrom for innovasjon»; kalt innovasjonsrommet. Innovasjonsrommet sier noe om både ambisjonsnivå og retning, Med et tydelig kommunisert innovasjonsrom er det enklere for interne og eksterne krefter å bidra med innspill til innovasjon og ny verdiskaping som treffer virksomhetens strategiske satsing.
Grep 2: Systematisk søk etter strategiske problemer og innovasjonsområder. «Ikke kom med problemer, kom med løsninger». Det kjente uttrykket er stikk i strid med holdningen til virksomheter som lykkes med innovasjon over tid. Der er mantraet heller å systematisk lete opp potensielle problemområder og frustrasjoner, for så utforske og løse dem [2]. Med et tydelig innovasjonsrom er det enklere å prioritere og systematisere søket etter de mest interessante problemene, teknologiene og kildene til ny verdiskaping.
Grep 3: Innovasjonsledelse og organisering. Allerede i 1997 påpekte Clayton Christensen at innovasjonsevne avhenger av både menneskelige og organisatoriske ferdigheter [3]. Styrking av innovasjonskompetanse kan gjøres gjennom kursing av medarbeidere for eksempel i Design Thinking, Lean Startup, innovasjonssprinter etc. Rekruttering av innovatører, tjenestedesignere og andre med entreprenørskapsbakgrunn gir også viktig tilgang til innovasjonskompetanse. Skjønt uten å samtidig styrke organisering og ledelse av innovasjonsarbeidet får ikke virksomheten tatt ut potensialet i menneskene og innovasjonsteamene.
Grep 4: Begynn å måle og vis resultater. Det som blir målt blir gjort. Det var et av nøkkelrådene Tom Peters ga næringslivsledere [4]. Innovasjonsmeldingen viste at hver fjerde respondent var ukjent med hvilke KPI’er som ble brukt for å måle virksomhetens innovasjon eller om den ble målt. Fornuftig måling er en kilde til både læring, prioritering, økt engasjement og dokumentasjon. Selv om måling er nyttig opplever mange ledere at måling av innovasjon og innovasjonsevne er krevende å få til.
Grep 5: Forankring i ledelsen. Topplederforankring er en viktig suksessfaktor for innovasjon. I mange tilfeller er dette også en barriere. Leder-rollene har har forskjellige oppgaver og ansvar for at innovasjon skjer. Ikke alle ledere er like kjent med og trygge i sin innovasjonsrolle og kan ønske seg mer kompetanse og metodikk på området.
Grep 6: Innovasjonskultur med ledere som kulturbærere. Ledere tenderer å overvurdere graden av innovasjonskultur i virksomheten. Når ansatte ble spurt om sin opplevelse av innovasjonskulturen fant Innovasjonsmeldingen et gap sammenlignet med ledernes mer positive svar. Kulturer som er dyktige på innovasjon behersker også mangfoldsledelse. Innovasjonskulturer har ni kjennetegn hvorav tillit, sosial trygghet og åpenhet er tre av dem [5]. Ledere er rollemodeller, også på innovasjonsområdet, og trenger å være bevisste på hvordan de påvirker kulturen.
Metodikken som brukes i lederprogram og OU arbeidet er forskningsbasert og tilpasset norsk arbeidsliv. Vil du vite mer, kontakt Katinka@innoco.no eller +47 92 60 68 00.
Kilder
[1]: Kvalsvik, Weldeghebriel (2019): Innovasjonsmeldingen
[2]: Satell, G. (2017): Mapping Innovation
[3]: Christensen.C. (1997): Innovators Dilemma When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.
[4]: Peters, T.: https://tompeters.com/columns/what-gets-measured-gets-done/
[5]: International Research Institute of Stavanger, (2011): Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon